O serviço
odontológico pode ser considerado um serviço que envolve alta
complexidade, pois envolve vários tipos de materiais e fornecedores,
profissionais especializados e equipe auxiliar. Este conjunto de
fatores, interagindo de maneira dinâmica e personalizada de acordo com
a necessidade de cada paciente, aliado à grande competitividade
existente no mercado atual, desperta a necessidade do uso de conceitos
de administração para melhor gerenciar um consultório odontológico.
Com a saturação de profissionais em certos mercados, há atualmente
grande oferta de serviços odontológicos, o que urge por maior
diferenciação dos serviços oferecidos para se obter vantagem
competitiva. Tal diferenciação depende não somente dos aspectos
técnicos relacionados ao bom exercício da Odontologia mas, também, no
que diz respeito à gestão de um consultório odontológico, ou seja, a
definição do planejamento estratégico, análise financeira e
administração de pessoal.
O presente artigo
é um estudo de caso (YIN, 1994) e tem como objetivo analisar os
efeitos da administração planejada sobre a lucratividade e eficiência
de um consultório odontológico localizado na cidade de São Paulo,
através da análise de dados obtidos durante dois anos e meio de
funcionamento do mesmo. A literatura carece de publicações científicas
que dizem respeito à administração odontológica e comumente se
confundem estratégias de marketing com o planejamento estratégico de
um consultório e seu gerenciamento. Devido à não existência da
disciplina de Administração na grande maioria das universidades
brasileiras, a administração de um consultório odontológico é, na
maioria das vezes, feita através de decisões intuitivas e
sensibilidade do(a) dentista, constituindo assim uma estratégia
emergente, não deliberada (WHITTINGTON, 2002).
O estudo contribui
para a teoria pois permite analisar cientificamente os efeitos da
administração na área odontológica e contribui também para a prática,
pois permite ao dentista adquirir conhecimento cientificamente
fundamentado de modo a poder utilizá-lo em sua prática diária,
adotando uma postura mais consciente e pró-ativa.
A proposição
principal é que o uso consciente dos conceitos de administração
aumenta a lucratividade e eficiência de um consultório odontológico.
Para que se possa analisar os dados obtidos serão abordados a Teoria
Geral da Administração, os conceitos de Redes Sociais e a Teoria dos
Recursos da Firma.
Teoria Geral da
Administração
O movimento de
administração científica se iniciou com Taylor e foi caracterizado por
sua ênfase na produtividade, com padrões de produção estabelecidos,
estudo dos movimentos e cronometragem do tempo envolvidos na execução
do trabalho para posterior simplificação e redução, onde
administradores e engenheiros estabeleciam padrões e operários apenas
seguiam ordens, sem participação nas decisões da empresa, numa
estrutura mecanicista rígida e hierárquica.
Esta estrutura foi
utilizada por Ford em sua linha de produção, eliminando movimentos
desnecessários para diminuir a perda de tempo, adotando o pagamento
pela produtividade e um produto padronizado para todos os clientes,
sem personalização do mesmo. Contudo, essa estrutura trazia alguns
problemas, como a não existência de incentivos, as decisões se
baseavam em intuição e palpites, não existia integração entre
departamentos e não havia a participação do trabalhador nas decisões
da empresa. Mais tarde, Alfred Sloan, na época vice-presidente da GM,
profissionalizou a administração, criando departamentos de finanças,
marketing, etc., criando uma administração por objetivos e
personalizando os produtos de acordo com as necessidades de cada
cliente.
Mais tarde, com o
modelo japonês de administração que evitava o desperdício, a
administração tornou-se enxuta, oferecendo produtos de alta qualidade
por um baixo preço, decisões participativas na empresa e grande
flexibilidade (MAXIMIANO, 2002).
Estamos vivendo
uma época de mudança de paradigmas: o aumento da competitividade, a
revolução da informação (internet, e-mail, etc.), a globalização, o
foco no cliente e na qualidade de vida fazem com que a sobrevivência
da empresa dependa do equilíbrio com o ambiente externo. São
necessárias empresas orgânicas, i.e., descentralizadas, flexíveis,
onde exista decisão participativa, troca com o ambiente, velocidade,
criatividade, postura pró-ativa e compartilhamento da informação.
Redes sociais
Redes sociais são
“um agrupamento de núcleos (pessoas, organizações) ligado por um leque
de relações sociais (como por exemplo amizades) de um tipo especifico”
(GULATI, 1998), onde tais relações sociais são denominadas laços. Tais
laços podem ser fortes ou fracos, sendo que a força de um laço depende
da quantidade de tempo despendida, intensidade emocional, intimidade e
serviços recíprocos envolvidas na relação (GRANOVETTER, 1973). Laços
são fracos quando há pouco tempo despendido na relação, pouca
intensidade emocional e intimidade e pequena quantidade de serviços
recíprocos e, fortes, quando esta relação é mais intensa. A força de
um laço se intensifica à medida que os indivíduos interagem entre si,
diminuindo suas diferenças individuais. A força do laço tem especial
importância na estabilidade de uma rede, bem como na receptividade de
um indivíduo à opinião de outrem, ou seja, indivíduos relacionados por
um laço forte tendem a confiar mais uns nos outros. A partir desses
conceitos, pode-se inferir que novos pacientes indicados pelos
próprios pacientes são mais propensos a aceitar o plano de tratamento,
uma vez que se sentem mais confiantes em relação ao dentista.
Quando um novo
paciente, não indicado, chega a uma clínica odontológica, ainda não
existem laços entre o mesmo e os membros da clínica, a não ser pelo
contato telefônico através do qual o paciente marcou sua consulta. A
maneira como ele é recebido pela equipe é o segundo passo na formação
do laço entre o paciente e a clínica. Durante o exame clínico, pode
haver o despertar da confiança e empatia, o que fortalece o laço entre
o paciente e o dentista. O tratamento é uma grande oportunidade para
que este laço se fortaleça ainda mais, podendo fazer com que o
dentista tenha acesso à rede social do paciente.
Conforme ilustra a
Figura 1 em seu lado direito, o acesso à rede social do paciente
permite um crescimento em progressão geométrica, à medida que cada
paciente poderá indicar outros dois e assim sucessivamente. Por
exemplo, num exemplo onde o custo total do negócio é de R$4.000,00 por
mês e cada paciente possua um tratamento no valor de R$1.000,00, no
tempo t = 3, a partir de um único paciente (círculos laranja) seriam
indicados outros seis pacientes, que estariam ligados indiretamente ao
dentista (quadrado verde) pelo indivíduo 1 (linhas tracejadas). Note o
fortalecimento do laço à medida que o tempo passa (linhas mais
grossas). Pode-se concluir que o paciente indicado já vem ao
consultório ligado ao dentista através de um laço fraco (linha
tracejada) por transitividade do indivíduo 1, o que facilita sua
conquista. Portanto, num tempo t = 3, o caso da esquerda, o
crescimento em progressão aritmética permite a conquista de no máximo
três pacientes e um prejuízo de R$1.000,00, ao passo que no caso da
direita, no mesmo período de tempo, o dentista tem acesso a sete
pacientes a partir de um único, num total de 11 pacientes, com um
lucro de R$7.000,00. Ou seja, no caso da esquerda, focado na conquista
de novos pacientes sem estimular a indicação de conhecidos, num tempo
t = 3 há a conquista de três pacientes, ao passo que no caso da
direita, caso se conquiste três novos pacientes e se estimule a
indicação pelos mesmos, o(a) dentista terá acesso a 11 pacientes.
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Legenda
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Fig. 1.
Aquisição de
market share (fatia de mercado) e lucratividade seguindo o
conceito de redes sociais.
Teoria dos
recursos da firma
Quando o(a)
dentista conclui seus estudos, estabelecem-se seus recursos
disponíveis na área técnica. Por exemplo, quando um(a) dentista
conclui sua especialização em prótese, seus esforços estarão
provavelmente direcionados a conquistar pacientes com necessidades em
prótese. Ou seja, sua estrutura (recursos físicos e intelectuais
disponíveis) determina sua estratégia (conquistar pacientes com
necessidade de prótese - Chandler, 2001). O caminho inverso também é
possível: o(a) dentista pode vislumbrar uma oportunidade de mercado,
por exemplo em implantes, e adquirir conhecimentos para poder atender
pacientes naquela especialidade. Sua estratégia então determina sua
estrutura. Em ambos os caminhos, o recursos são essenciais para que se
adote uma estratégia adequada. Os recursos são classificados em:
- intangíveis:
reputação, marca, culturas, conhecimento, patentes e aprendizado
acumulado
- tangíveis:
equipamentos, instalações, estoque
- capacidades
organizacionais: ativos, pessoas e processos (Collis; Montgomery,
1997).
Esses recursos
podem ser fonte de vantagem ou desvantagem competitiva. Vantagem
competitiva é a vantagem obtida através de uma estratégia única de
criação de valor para o cliente que não é implementada pelos
concorrentes. Para se obter uma vantagem competitiva que se sustente
ao longo do tempo deve existir além disso a impossibilidade de
duplicar os benefícios dessa estratégia, mesmo através de esforços
direcionados a isso. A vantagem competitiva está diretamente
relacionada à inexistência de recursos idênticos (Barney, 1991).
Quando esta vantagem competitiva se sustenta com o passar do tempo,
ela se chama vantagem competitiva sustentável (VCS). Para que haja VCS,
os recursos devem ser heterogêneos e imóveis. Para isso, a empresa
deve reunir quatro atributos:
- possuir
recursos valiosos que permitam explorar oportunidades;
- possuir
raridade de recursos, como talento gerencial, equipamentos únicos,
pessoal competente;
- possuir
recursos de difícil imitação;
- não
devem existir substitutos para o recurso, sejam eles similares ou não.
Diante do exposto
acima pode-se perceber a importância dos ativos intangíveis, ativos
que não são facilmente adquiridos ou mensuráveis, como a força da
marca, reputação, cultura do consultório, aprendizado acumulado,
experiência dos profissionais e relacionamentos com os clientes.
Os conceitos
apresentados sugerem que a aplicação de conceitos de administração, o
investimento em redes sociais de modo a estimular a propaganda boca a
boca, aliado a recursos valiosos, raros, de difícil imitação e
insubstituíveis permitem maior controle sobre o funcionamento e os
resultados de um consultório odontológico, podendo aumentar sua
lucratividade e eficiência.
Metodologia do
estudo
Os dados foram
coletados no período de julho de 1997 a dezembro de 1999, através de
múltiplas fontes de evidência, o que minimiza problemas potenciais de
validade de constructo, pois provê múltiplas mensurações do mesmo
fenômeno (Yin, 1994). Foram utilizadas:
a) Análise de
documentos
- análise de
agenda: número de consultas marcadas, pacientes desmarcados e faltas.
- planilhas sobre
as especialidades atendidas e número de procedimentos de cada uma.
b) Análise de
registros de arquivo
- Análise de
registros de receitas e despesas.
- Análise de
gráficos: Lucro, Lucro ×Tempo gasto, Consultas × Receita total e
Procedimentos × Tempo gasto.
Resultados
No consultório em
estudo o dentista trabalha sozinho e conta com uma funcionária que
acumula as funções de secretária e auxiliar odontológica. O referido
consultório oferece a seus clientes serviços nas seguintes
especialidades: clínica geral e prótese, sendo auxiliado por
especialistas externos nas áreas de endodontia, periodontia e cirurgia
em casos complexos. O consultório se posiciona como um fornecedor de
produtos de qualidade a um preço razoável.
Na época do estudo
os clientes eram em número de 305, sendo 95% particulares e 5%
possuidores de plano odontológico. Do total, 64% são mulheres com
idade entre 23 a 45 anos, 60% com segundo grau completo e 30% de
nível superior, com renda anual média de R$18.000. A região é composta
por residências e um grande número de microempresas.
Por estar situada
num ambiente de extrema competitividade e influenciada pela
personalidade do dentista, optou por ser uma empresa com filosofia
orgânica, mas mantendo traços mecanicistas no que diz respeito ao
controle, onde o mesmo desenvolveu rotinas de conduta gerencial e
controle operacional baseados em princípios tayloristas de produção e
eficiência (MORGAN, 1996), sem contudo abdicar da qualidade.
O Código de Ética
Odontológico regula as condutas da classe odontológica e apresenta,
como aspecto relevante, um item que discorre sobre a proibição de
qualquer tipo de propaganda que vise o aliciamento de pacientes (CFO,
2004). Esse aspecto teve importância crucial no planejamento
estratégico do consultório, uma vez que limita a aquisição de novos
pacientes por meio de instrumentos publicitários, estimulando a
conquista dos mesmos através de indicações dos pacientes existentes.
Inicialmente, o
preço foi estabelecido através de análise de custos e concorrentes,
com o objetivo de obter penetração de mercado (Kotler, 2000). Durante
o tempo de coleta de dados foram efetuados aumentos incrementais de
preço para que se pudesse adotar o método de determinação de preço
pelo valor percebido.
O dentista
investiu na criação de redes sociais para que se pudesse reter,
agregar novos clientes e estimular as indicações entre eles (Barnir;
Smith, 2002), uma vez que apresenta menos custo do que a
obtenção de novos clientes e maior potencial de aceitação do
tratamento proposto. Para se estreitar os laços com clientes, o
negócio fez uso de algumas estratégias, como marketing
individualizado, política de controle de qualidade, implantação de
sistema de diagnóstico precoce de problemas, construção de
expectativas realistas e processamento adequado de reclamações (Barney;
Wright, 1998). Grupos de referência e líderes de opinião foram
contatados para facilitar o acesso a consumidores, uma vez que em
serviços de saúde o marketing se dá, basicamente, por propaganda boca
a boca (Blackwell, Miniard, Engel, 2001). Pode-se observar no Gráfico
1 que o número de pacientes indicados aumentou no curso do tempo, ao
mesmo tempo em que diminuíram os pacientes que chegaram à clínica sem
indicação. Isto caracteriza o sucesso da política de indicações
internas interpacientes, demonstra a aceitação da empresa pelos mesmos
e contribui para o fortalecimento de sua reputação. O resultado está
de acordo com a teoria de redes sociais e, conforme previsto, houve um
crescimento em progressão geométrica.
Gráfico 1.
Vendas por
canal de distribuição.
O
dentista-proprietário possui capacidades diferenciadas no que se
refere à produção, entrega de produtos e marketing dos serviços, o que
lhe confere vantagem competitiva segundo o conceito de assimetria de
informação, ou seja, ele se beneficia da posse de informações, às
quais seus concorrentes são alheios.
O negócio possui
profissionais com competências e capacidades cognitivas diferenciadas
no que diz respeito a processos, técnicas odontológicas e
relacionamento com o paciente. O conhecimento tácito existente é
bastante valioso (Amit; Schoemaker, 1993) e foram feitos
esforços no sentido de explicitá-lo através da normatização para que
não se perca o tempo e o valor investido caso o funcionário deixe a
clínica (sunk cost).
A empresa cria
valor pela qualidade dos produtos e do atendimento oferecido e pela
redução de custos. Existem também produtos onde é cobrado um preço
premium, como é o caso de procedimentos estéticos. Os funcionários
são constantemente incentivados a darem sua opinião sobre a
percepção e satisfação dos clientes, para que o proprietário possa
adequar as práticas internas de modo a satisfazer os últimos (Barney;
Wright, 1998).
O salário da
funcionária foi composto por uma parcela fixa mais um bônus não
acumulável, admitindo-se como critério-base para cálculo do bônus a
amplitude de tarefas adequadamente realizadas, grau de excelência na
utilização de competências e nível de performance alcançada na
qualidade e produtividade.
A estratégia de
tornar a consulta mais longa, realizando mais procedimentos por
consulta, diminuiu o tempo gasto, conforme ilustra o Gráfico 2.
Gráfico 2. Total de procedimentos × Tempo gasto
O aumento da
lucratividade proveniente dos melhores recursos, condições
ergonômicas, menores custos, maiores preços e maior propaganda boca a
boca é ilustrado no Gráfico 3.
Gráfico 3.
Lucro
líquido × Tempo gasto
Através de
múltiplas cotações para compra de material e negociação com
fornecedores houve diminuição do custo, aumentando o lucro. É
importante salientar que a diminuição do custo não afetou a qualidade
oferecida.
É evidente que a
empresa faz tentativas no sentido de eliminar o desperdício, possuindo
uma administração enxuta, oferecendo produtos de alta qualidade por um
baixo preço, decisões participativas na empresa, grande flexibilidade
e foco no cliente, semelhante ao modelo japonês de administração. Ao
mesmo tempo, conta com recursos organizados de maneira complexa, que
agregam valor ao serviço e permitem à empresa adquirir vantagem
competitiva, uma vez que tais recursos são valiosos, raros,
insubstituíveis e difíceis de serem imitados. Os dados empíricos são
coerentes com as suposições feitas a partir da análise do referencial
teórico, o que reforça a validade interna do estudo.
Conclusões
O estudo trata de
um caso bem-sucedido da aplicação da administração em um consultório
odontológico. A utilização de conceitos básicos de administração como
os conceitos de empresas orgânicas e mecânicas, o modelo japonês de
administração e a necessidade de satisfazer as demandas do ambiente
trouxeram ao negócio a flexibilidade necessária para realizar o
atendimento em saúde, assim como o controle que facilita a tomada de
decisão do dentista. A aplicação da Teoria de Redes Sociais permitiu
ao dentista obter clientes mais predispostos a realizar o tratamento
com economia em despesas de marketing. O adequado uso dos recursos
disponíveis, sejam eles tangíveis, intangíveis ou capacidades
organizacionais facilitou a implementação do planejamento estratégico
no negócio e permitiu ao mesmo obter vantagem competitiva.
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